Performans yönetimi sürecinin yürütülmesinde; yöneticiler, işletme çalışanları, sendika temsilcileri ve insan kaynakları uzmanlarından oluşan bir proje takımı görev almaktadır.Doğru yanıt C'dir.

Performans yönetimi süreci, çalışanları, yöneticileri, ve işletmeyi kapsayan bir süreçtir. Her üçünün de bu süreçten farklı amaç ve beklentileri bulunmaktadır. Genellikle yönetimin liderliğinde kurulan bir sürecin çalışanlar tarafından kabulü ve benimsenmesi çok kolay değildir. Bu nedenle yönetime yardım etme konusunda her zaman istekli değillerdir. Ayrıca örgütlerin kültürel değerlerinin de performans yönetimi sürecini yakından etkilediğini unutmamak gerekir. Performans yönetim süreci genel olarak üç aşamada yürütülmektedir.
yanıt A'dır.

"Performansın planlanması", performans yönetimi sisteminin yürütülmesi aşamalarındandır. Doğru yanıt B'dir.

Mevcut sistemde analiz edilmesi gereken noktalar yukarıda verilen maddelerin hepsini kapsamaktadır. Doğru yanıt E'dir.

Değerleme sonuçları ile örgütün ödül sistemi arasındaki ilişkinin net bir şekilde görülebilmesi: yönetici olmayan personelin beklentilerindendir.Doğru yanıt D'dir.

Bu maddeler "Alt Düzey Yönetimin Görev, Yetki ve Sorumluluklar"ındandır.Doğru yanıt C'dir.

Performansı artırmak için pozitif güçlendirme, pozitif disiplin programları, eğitim programları, kendi kendine kontrol sistemleri, cezalandırma, transfer etme, işten geçici uzaklaştırma ya da işten çıkartma gibi önlemler alınır.Doğru yanıt A'dır.

Performans planlaması, performans ölçme ve değerleme sistemi geliştirmek için, yöneticilerin ve personelin “nereye gitmek istiyoruz?”, “oraya nasıl ulaşabiliriz?” ve “başarılarımızı nasıl ölçüp değerlendireceğiz?” sorularının cevapları üzerinde çalışıp görüş birliği sağlamalarını gerektirir.Doğru yanıt B'dir.

Değerlemede temel amaçlar; 1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak, 2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek, 3) performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek ve 4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek olmalıdır.Doğru yanıt A'dır.

Verilen tüm maddeler beklentisi olan grupları ifade etmektedirler.Doğru yanıt C'dir.

Mevcut Sistemin Analiz Edilmesi
Personel performansı tanımlaması güç olan bir kavramdır. Örgütlerde personelin istenen performans. düzeyinde çalışabilmesi için bazı koşulların biraraya gelmesi gerekmektedir. Performans, doğru yönde, doğru işte, doğru koşullarda, doğru yer ve zamanda doğru çabayı gösteren personelden beklenen bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Etkili performansın ortaya konulmasında önemli olan bu koşulların bilinmesidir. Koşullar konusunda yeterli bilgiye sahip olunması, performans yönetimi sisteminin tasarımında mevcut sistemde nelerin analiz edilmesi gerektiğini ortaya koyacaktır.

PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN UYGULANMASI
Performans yönetimi sürecinde örgüt basamağının değişik kademelerinde görev yapan yöneticiler, yukarıda sıralanan görev ve sorumluluklarını yerine getirirken, klasik yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını etkili bir şekilde kullanmak durumundadır. Bu süreçte örgütsel performansı artıracak tüm faaliyetler önce planlanır ve bu faaliyetlerin yapılmasını sağlayacak bir örgüt yapısı oluşturulur; faaliyetler amaçlar doğrultusunda yönlendirilir, koordinasyon sağlanır ve planlara uygunlukları açısından denetlenir. Ancak performans yönetimi sürecinde ağırlık planlama ve denetim fonksiyonları üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu yüzden performans yönetimi sisteminin yürütülmesi sürecini performansın planlanması, performansın ölçülmesi ve değerlenmesi olarak ikiye ayırabiliriz. Performansın ölçülmesi ve değerlenmesi yönetimin denetim fonksiyonu ile ilgili olup çok geniş ve önemli bir aşamayı ifade etmektedir. Bu yüzden bu aşama performansın ölçülmesi ve değerlenmesi olarak iki ana başlık altında incelenecektir.

İnsan kaynakları bölümünün görev yetki ve sorumlulukları: Çoğu işletmede performans ölçme değerleme sisteminin tasarlanması, geliştirilmesi, yürütülmesi ve güncelleştirilmesiyle ilgili görev ve sorumlulukların büyük bölümünü insan kaynakları bölümü üstlenmektedir.

Yönetici olmayan personelin görev ve sorumlulukları: Yönetici olmayan personelin performans yönetim sistemiyle ilgili yerine getirmesi gereken görev ve sorumluluklarından bazıları şunlardır:
• Kendi hedef ve amaçlarını planlama aşamasında açıkça ortaya koymak ve yöneticilerle üzerinde anlaşmaya varabilecekleri yeni görüş ve önerilerle sürece katılmak.
• Beklenen performansla ilgili olarak kendisine iletilen misyon, amaç, hedef, politika ve prosedür bilgilerini, kuralları, talimatları vb. almak.
• Toplantılarda düzenli olarak yer almak, düşüncelerini çekinmeden, açıkça söylemek.
• Hangi işlerin yapılması gerektiğini ve hangi davranışların kabul göreceğini anlamak ve bunları en iyi şekilde yapmanın yollarını bulmak.
• İş talimatlarını izlemek.
• Grup içindeki diğer üyelerle iyi ilişkiler içinde olmak, onlarla görüş alışverişinde bulunmak, görüşlerine saygılı olmak, işbirliği içinde çalışmak.
• Belirlenen görevleri ve performans standartlarını, performans değerleme periyodu başında incelemek; değerleme periyodu boyunca performans düzeyi, başarıları ya da başarısız olduğu alanlar hakkında geri bildirim almak ve değerleme periyodu sonunda değerlemenin sonuçlanması için en yakın yöneticisiyle (nezaretçisiyle) görüşme yapmak.
• Kendisinin performans değerlemesini yapmak.
• En yakın yöneticisiyle birlikte gelişme planını hazırlamak.
•Yetersiz olduğu alanları düzeltmek ya da hedeflere ulaşmak için gelişme planında belirtilen spesifik önerileri gerçekleştirmek.

Performans yönetim süreci genel olarak üç aşamada yürütülmektedir. Bu aşamaların tamamında örgüt çalışanları dikkate alınarak sürece dahil edilmeleri için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Performans yönetimi sürecinin yürütülmesinde; yöneticiler, işletme çalışanları, sendika temsilcileri ve insan kaynakları uzmanlarından oluşan bir proje takımı görev almaktadır.

Performans, doğru yönde, doğru işte, doğru koşullarda, doğru yer ve zamanda doğru çabayı gösteren personelden beklenen bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır

Önemli bir görevi en iyi şekilde yerine getirmek oldukça güç ve zaman alıcıdır. Personelin tüm bilgilerini ve becerilerini kullanarak yapabileceklerinin en iyisini yapmalarını sağlamak kolay bir iş değildir. Etkili bir performans yönetimi sistemi, dinamik bir süreç olup, sürekli dikkat ve değişiklik gerektirir. Bu nedenle, sistem kurulup uygulandıktan sonra sürekli değerlenmelidir.

Performans yönetimi sürecinde örgüt basamağının değişik kademelerinde görev yapan yöneticiler, yukarıda sıralanan görev ve sorumluluklarını yerine getirirken, klasik yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını etkili bir şekilde kullanmak durumundadır. Bu süreçte örgütsel performansı artıracak tüm faaliyetler önce planlanır ve bu faaliyetlerin yapılmasını sağlayacak bir örgüt yapısı oluşturulur; faaliyetler amaçlar doğrultusunda yönlendirilir, koordinasyon sağlanır ve planlara uygunlukları açısından denetlenir. Ancak performans yönetimi sürecinde ağırlık planlama ve denetim fonksiyonları üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu yüzden performans yönetimi sisteminin yürütülmesi sürecini performansın planlanması, performansın ölçülmesi ve değerlenmesi olarak ikiye ayırabiliriz. Performansın ölçülmesi ve değerlenmesi yönetimin denetim fonksiyonu ile ilgili olup çok geniş ve önemli bir aşamayı ifade etmektedir. Bu yüzden bu aşama performansın ölçülmesi ve değerlenmesi olarak iki ana başlık altında incelenecektir.

Ölçme, bir tanımlama işlemidir. Performans ölçme işleminin sağlıklı sağlıklı bir tanımlama yapabilmesi için üç temel faktörü çok iyi kontrol etmesi gerekir. Bu faktörler: 1) özellik, 2) Ölçen kişi ve 3) Kullanılan ölçme aracıdır.

Bu süreç sadece yöneticileri değil tüm çalışanlar ve işletmeyi de kapsamaktadır. Doğru cevap A'dır.

Maddelerin hepsi performans yönetim sürecinin aşamaları arasındadır. Bu nedenle doğru cevap E'dir.

Mevcut sistem analiz edilirken sistemde, “neyin veya nelerin problem olarak görülmesi gerekir?” sorusu cevaplandırılmalıdır. Bu nedenle doğru cevap A'dır.

A, C, D seçenekleri orta ve alt düzey, B şıkkı insan kaynakları yöneticilerinin beklenti ve sorumluluklarıdır, E şıkkı ise işletmedeki üst düzey yönetimin en önemli sorumluluğudur. Bu nedenle doğru cevap E'dir.

Performans yönetimine ilişkin görev, yetkin ve sorumluluklar, sayfa 37'deki tabloda gösterilmektedir. Bun göre, performans ölçme ve değerlendirme formlarını hazırlamak insan kaynaklarının sorumluluğundadır. Dolayısıyla doğru cevap D'dir.

Performans planlamasının örgütlere sağlayacağı yararlardan bazıları şunlardır:

• Örgütsel kültürle, değerlerle ve inançlarla uyumlaştırılmış ihtiyaçların tüm sisteme uyarlanmasını sağlamak.
• Örgütün misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenerek, tüm örgüte iletilmesini sağlamak.
• Örgütün tüm bölümlerinin aynı yönde işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmalarını gerçekleştirmek.
• Personelin gösterecekleri performans konusunda kendilerinden ne beklendiğini açıkça tanımlayarak, bu beklentilerin örgütsel amaçlara yapacağı katkıyı anlamalarını ve kabul etmelerini sağlamak.
• Yönetimin, örgütün amaçları doğrultusunda planlanan performansı gerçekleşip gerçekleştiremediğini izlemelerine ve kontrol altında tutmalarına olanak vermek.
• Sistemdeki ya da çevresel koşullardaki değişmeler sonucu planlarda ortaya çıkansapmalara ya da yapılması gereken değişikliklere yönetimin dikkatini çekmek.

Toplumdaki işsizlik sorununun çözümü performans planlamasının sağlayacağı faydalardan biri değildir. Doğru cevap C'dir.

I, II ve III. maddeler performans ölçülmesinin temel faktörleridir, madde 4'teki ölçülen kişi sayısı ise performans ölçümlerinde temel özelliklerden sayılmazlar. Dolayısıyla doğru cevap C'dir.

Performansın değerlenmesi süreci sonunda, bazı personel daha düşük performans gösterirken bazıları yüksek performans gösteriyorsa, performans farklılıkları ortaya çıkar ve performansı engelleyici nedenler saptanır. Performansı artırmak için pozitif güçlendirme, pozitif disiplin programları, eğitim programları, kendi kendine kontrol sistemleri, cezalandırma, transfer etme, işten geçici uzaklaştırma ya da işten çıkartma gibi önlemler alınır. Performansı düşük çalışana ödül vermek sorunu çözme yöntemlerinden biri değildir. Doğru cevap B'dir.

Sivil toplum kuruluşları bir çalışma örgütünün performans yönetim sürecinde görev alan unsurlardan biri değildir. Bu nedenle doğru cevap D'dir.

Performans yönetimi sisteminde değerlemeye “Niçin bir performans yönetimi sistemi olmalıdır?”, “Sistemin etkililiğini sağlayacak şey nedir?”, “ Yöneticiler hangi rolü oynamalıdır?” gibi soruların cevapları aranarak başlanmalıdır. Değerlemede temel amaçlar; 1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak, 2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek, 3) performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek ve 4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek olmalıdır. Bütün bu maddeleri kapsadığı için doğru cevap E'dir.

Bu aşamada gözlem yöntemi kullanılabilir, geçmiş kayıtlar incelenebilir, kişisel görüşme ya da anket yoluyla personelin görüşleri alınabilir ve çalışma gruplarının oluşturulmasıyla personelin katılımı sağlanabilir.

Mevcut sistem analiz edilirken sistemde, “neyin veya nelerin problem olarak görülmesi
gerekir?” sorusu cevaplandırılmalıdır.

Personelin performans düzeyi ile doğru orantılı ödüllendirilmesi üst yönetimin beklentileri arasında yer almaktadır.

Performans yönetimine ilişkin beklenti sahibi olan gruplar üst yönetim, orta ve alt düzey yöneticiler, insan kaynakları yöneticiler, yönetici olmayan personel ve sendikalardır.

Değerleme formlarını hazırlama ve dağıtma performans yönetimine ilişkin insan kaynakları bölümünün görev, yetki ve sorumlulukları arasında yer almaktadır.

Ancak performans yönetimi sürecinde ağırlık planlama ve denetim fonksiyonları üzerinde yoğunlaşmaktadır

Stretejik planlar uzun vadelidir ve üst yönetim tarafından yapılır. Taktik planlar
orta vadelidir, fonksiyonel yöneticiler tarafından hazırlanır. Operasyonel planlar ise, alt yönetim düzeyinde kısa vadeli olarak hazırlanan planlardır.

Stratejik planlama örgütün amaçlarına ulaşması için belirlenen stratejilerin formüle
edilmesi ve kontrolüyle sonuçlanan kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir.

Uzun yıllardan beri performansın ölçülmesiyle ilgili çok sayıda araştırma yapılmıştır. Bu araştımalar: “Personelin performansı hangi göstergeler esas alınarak ölçülmelidir?”, “Performans kim ya da kimler tarafından ölçülmelidir?”, “Performans ölçümleri hangi sıklıkta ve ne zaman yapılmalıdır?” ve “Ölçümler hangi amaçlarla kullanılmalıdır?” gibi soruların cevaplarını aramıştır.

Değerlemede temel amaçlar;
1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak,
2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek,
3) performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek ve
4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek olmalıdır.

Etkili bir performans yönetimi sürecince örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda, performans amaç ve hedeflerinin belirlenmesine, yönetimin beklentilerinin personele iletilmesine, performansın izlenmesine, ölçülmesine ve değerlenmesine, personelin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesine, gerekirse düzeltici önlemlerin alınmasına çalışılmaktadır. Verilen maddelerin hepsi doğrudur. Doğru cevap E'dir.

Problemin nedenini bulmak için, problemin hangi zamanlarda ortaya çıktığını (sadece hafta sonları ya da yoğun sezonlarda vb.), daha çok kim ya da kimlerle ilgili olduğunu (problemle ilgili olan sadece yeni işe giren personel, eski personel, büyük bir personel grubu ya da sadece yöneticiler mi?), çoğunlukla nerelerde karşılaşıldığını (bir bölümle mi sınırlı, yaygın mı?), önem derecesinin ne olduğunu (bütçeyi aşan harcamalar ilgilenmeye değecek büyüklükte mi ya da problem örgütsel etkililiği ciddi derecede bozacak düzeyde mi?) belirlemek gerekmektedir. Doğru cevap B'dir.

Olumsuz sonuçlar konusunda kendilerinin bilgi ve belgelerle ikna edilmesi sendikaların beklentilerindendir. Doğru cevap D'dir.

Açık olarak kendilerinden ne beklendiğinin tanımlanması ve bu aşamada onların görüşlerinin alınması yönetici olmayan personelin beklentilerindendir.Doğru cevap A'dır.

Performans yönetimiyle ilgili yönetimin temel görev ve sorumlulukları genel olarak üç ana başlık altında toplanmaktadır. Bu görev ve sorumluluklar şunlardır:
• Örgütün temel amaçlarını örgütü oluşturan en alt sistemlere kadar, bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek şekilde tüm örgüte yaymak ve benimsetmek.
• Örgüt içinde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru karşılıklı bilgi akışını sağlayacak bir iletişim sistemini geliştirmek.
• Yönetilen birimlerin performanslarını sürekli geliştirmek, bu amaçla işletmenin tümü ya da istenen bölümleri için performans ölçme ve değerleme sistemi kurmak ve uygulamaktır. Doğru cevap E'dir.

Belediye görevleri bu süreçte beklentisi olan grupta değildir. Doğru cevap C'dir.

Personel şikâyetlerine gereken önemin verilmesini sağlamak üst yönetimin performans yönetim sistemiyle ilgili üstlenmesi gereken diğer görev ve sorumluluklardandır.Doğru cevap B'dir.

Stratejik planlar uzun vadelidir ve üst yönetim tarafından yapılır. Taktik planlar orta vadelidir, fonksiyonel yöneticiler tarafından hazırlanır. Operasyonel planlar ise, alt yönetim düzeyinde kısa vadeli olarak hazırlanan planlardır. Doğru cevap D'dir.

Ölçme, bir tanımlama işlemidir. Performans ölçme işleminin sağlıklı bir tanımlama yapabilmesi için üç temel faktörü çok iyi kontrol etmesi gerekir. Bu faktörler: 1) Ölçülen özellik, 2) Ölçen kişi ve 3) Kullanılan ölçme aracıdır. Doğru cevap E'dir.

Bu süreç dinamik bir süreçtir. Diğer maddeler doğrudur. Doğru cevap C'dir.

Performans yönetimi sürecinin yürütülmesinde; yöneticiler, işletme çalışanları, sendika temsilcileri ve insan kaynakları uzmanlarından oluşan bir proje takımı görev almaktadır.

Performans yönetim sürecinin tasarlanmasının aşamaları:
Mevcut sistemin analizi
Beklentilerin saptanması
Görev yetki ve sorumlulukların belirlenmesi

Performans yönetim sürecinin yürütülmesinin aşamaları:
Performansın planlanması
Performansın ölçülmesi
Performansın değerlendirilmesi

Mevcut sistemde analiz edilmesi gereken noktalar şunlardır:
• Geçmiş yıllarda uzun, orta ve kısa dönemli planların yapılıp yapılmadığı; hangi alanlarda planlardan sapmalar olduğu ve bunların giderilmesi yönünde ne tür çalışmaların yapıldığı; örgütün ve bölümlerin amaçları, hedefleri ve bunların ekonomik, politik ve kültürel gerçeklerle uyumu; örgütün, bölümün ya da iş biriminin amaçlarının bireysel amaçlara uygunluğu; örgütün amaçlarının herkesce bilinmesi ve benimsenmesi durumu.
• Yönetimin ve personelin benimsedikleri değerler ve tutumlar ile bunlar arasındaki farklar; insanların başarı, örgütsel bağlılık, uzmanlık, güç ve iş ahlakı açısından davranışları ve birbirleriyle ilişkileri; örgüt kültürünün yüksek performansı destekleyip desteklemediği; risk alma, ödül ve ceza yaklaşımları; temel kaynak olarak insana gösterilen saygı ve bu saygının insanın gelişimine sağladığı katkının sonuçları.
• Örgütsel çalışma ortamının yapısındaki risk, sıcaklık, yakınlık, destek, standartlar, çatışma ve kimlik gibi temel belirleyicilerin durumu; motivasyon faktörleri, iletişim, etkileşim, etkileme süreci, karar verme, hedef oluşturma ve denetim gibi liderlik süreçleri; bu süreçlerin örgüt üzerinde ne derecede etkili olduğu; toplu pazarlıklar, şikayet sistemleri ve sendikal ilişkiler sonucu ortaya çıkan davranışsal sorunlar.
• Sürecin örgütsel ve bireysel amaçlara ulaşmayı sağlayıp sağlamadığı; iş akışında ortaya çıkan sorunlar; hem insanlara hemde örgütsel performansa etkisi açısından işlerin içerikleri ve birbirleriyle ilişkileri, insanlara uyumu, bireysel gelişmeyi teşvik edip etmediği; yetki devretme ve grup çalışmalarının etkililiği.
• Örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayacak, liderlerin, personelin ve diğer kaynakların mevcudiyeti; bireylerin istenen düzeyde faaliyet gösterecek, zihinsel, fiziksel ve duygusal kapasiteyle; işlerini yapacak bilgi, beceri ve uzmanlığa sahip olup olmadıkları.
• Örgütün personel seçme, işe alma, yerleştirme, oryantasyon, performans değerleme, yükseltme, ücretlendirme, discipline etme, işten çıkartma, eğitim ve geliştirme politikalarının, programlarının ve uygulamalarının ve bu amaçla tahsis edilen kaynakların durumu; personelin yeterliliğini geliştirme sürecinin çevresel değişikliklerin gereklerini karşılayıp karşılamadığı.
• İşgücü devri, devamsızlık ve işe gelmeme oranları, verimlilik ölçüm sonuçları, personel şikayetleri, kaza raporları, personelin sağlık kayıtları, personelin önerileri; müşteri şikayetleri, pazar payı oranları, satış oranları, rekabet gücü.
• Mevcut performans değerleme sisteminin uygulanması sırasında karşılaşılan sorunlar, sistemin güçlü ve zayıf yönleri.

Üst yönetimin beklentileri:
• Personele adil ve eşit davranılması
• Personelin işletmenin amaçları ve beklentileri doğrultusunda çalışması
• Personelin kariyer gelişimini etkileyecek her türlü bilgi ve beceri yetersizliğinin
zamanında belirlenmesi ve giderilmesi
• Personelin performans düzeyi ile doğru orantılı ödüllendirilmesi

Orta ve alt düzey yöneticilerin beklentileri:
• İnsanlar arasındaki çatışmaların önlenmesi; iyi insan ve çalışma ilişkisinin
kurulması ve sürdürülmesi
• Örgüt içindeki statülerinin yükselmesi
• Performans değerleme sistemin kullanımının kolay olması
• Personelden beklenen performansın açıkça tanımlanması, kendilerine iletilmesi ve kabullerinin sağlanması
• Personelin kendilerine olan saygı ve öz güvenlerinin olumlu yönde değişmesi
• Sorumluluk alanlarındaki personelin performansının iyileşmesi ve artması

Üst yönetimin performans yönetim sistemiyle ilgili üstlenmesi gereken diğer görev ve sorumluluklardan bazıları şunlardır:
• Performans yönetimi sisteminde uygulanacak çalışma ilkelerinin tüm örgüt üyelerine duyurulması ve benimsetilmesi için düzenlenecek etkinliklere liderlik yapmak.
• Performans yönetimiyle ilgili çalışmaları baştan sona desteklemek, ortaya çıkan problemlerin çözümüne yardımcı olmak. Bu yardım yapılmadığı takdirde personelin sisteme bağlı kalması konusunda sorunlar yaşanacaktır.
• Örgütsel amaçları, vizyonu, misyonu, değerleri, örgütsel hedefleri ve stratejileri saptayarak, örgütü bunlara yönlendirmek ve ulaşılabilmesini sağlamak için tüm bölümlerin ve fonksiyonların eşgüdümünü sağlamak.
• Etkili bir işletme sistemi kurmak ve işletmek.
• Aynı işi yapan personel arasında ortaklaşa belirlenmiş, amaçlarla ve stratejilerle uyumlu ve performans beklentilerini doğru bir şekilde yansıtan standartların oluşturulmasını sağlamak.
• Performans ölçümlerinin ve değerlemelerinin geçerli, güvenilir ve belirlenen zaman süreleri içinde başlatılmasını, bitirilmesini ve belgelendirilmesini güvence altına almak.
• Yönetim görevlerini üstlenen personelin performanslarını izlemek, ölçmek ve değerlemek. Performans değerlemelerinden elde edilen bilgiler doğrultusunda yöneticilerin terfi ettirilmeleri, geliştirilmeleri, eğitilmeleri ve ücretlendirilmeleriyle ilgili kararları vermek.
• Personel şikâyetlerine gereken önemin verilmesini sağlamak.

Orta düzey yönetimin görev, yetki ve sorumlulukları: Performans yönetim sistemiyle ilgili orta düzey (fonksiyonel) yönetimin görev, yetki ve sorumluluklarından bazıları şu şekilde sıralanabilir:
• Üst yönetimin uygulanmasına karar verdiği ve desteklediği performans yönetim sistemini öğrenmek, benimsemek, alt kademelere yaymak ve benimsemek.
• Alt düzey yöneticilerin çalışmaları hakkında üst yönetimi bilgilendirmek, bir anlamda üst yönetim ile alt yönetim arasında köprü görevini üstlenmek.
• Bölümlerini ilgilendiren amaçları, misyonu, fonksiyonel stratejileri belirlemek, faaliyet planlarını yapmak ve standartları saptamak. Bu çalışmalar sırasında personeli bilgilendirmek, onların katılımını ve desteğini sağlamak.
• Tüm çalışanların amaçlar ve hedefler doğrultusunda uygun ve doğru bir şekilde yapılmasını sağlamak. Herhangi bir problem olduğunda personelle birlikte problemin nedenlerini ve çözüm yollarını bulmak ve uygulamak.
• Personele gerektiği kadar yetki ve sorumluluk devretmek, onlara yol göstermek, öneriler sunmak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve karşılanması için gerekenleri yapmak. Bir başka deyişle bir koç ya da işleri kolaylaştıran bir kişi gibi davranmak.
• Personel ile yakın insani ilişkiler kurmak. Onların ihtiyaçları hakkında her zaman bilgi sahibi olmak.
• Etkili bir iletişim sistemi kurmak ve devamlılığını sağlamak.
• Olumlu ve verimli uygulamaları teşvik etmek.
• İnsan kaynakları bölümüyle iyi ilişkiler içinde olmak, birlikte çalışmak. Özellikle performans ölçme ve değerleme sistemlerinin tasarlanması ve uygulanması aşamalarında bu işbirliği çok büyük önem taşımaktadır.
• Sorumluluk alanlarına giren personelin performanslarını izlemek, doğru ve objektif bir biçimde ölçmek ve değerlemek.

Performans planlamasının örgütlere sağlayacağı yararlardan bazıları şunlardır:
• Örgütsel kültürle, değerlerle ve inançlarla uyumlaştırılmış ihtiyaçların tüm sisteme uyarlanmasını sağlamak.
• Örgütün misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenerek, tüm örgüte iletilmesini sağlamak.
• Örgütün tüm bölümlerinin aynı yönde işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmalarını gerçekleştirmek.
• Personelin gösterecekleri performans konusunda kendilerinden ne beklendiğini açıkça tanımlayarak, bu beklentilerin örgütsel amaçlara yapacağı katkıyı anlamalarını ve kabul etmelerini sağlamak.
• Yönetimin, örgütün amaçları doğrultusunda planlanan performansı gerçekleşip
gerçekleştiremediğini izlemelerine ve kontrol altında tutmalarına olanak vermek.
• Sistemdeki ya da çevresel koşullardaki değişmeler sonucu planlarda ortaya çıkan sapmalara ya da yapılması gereken değişikliklere yönetimin dikkatini çekmek.

Değerlemede temel amaçlar; 1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak, 2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek, 3)performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek ve 4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek olmalıdır.

Vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir. Vizyon kavramı, yöneticinin zihnindeki, başında bulunduğu birimin gelecekteki konumu ve görünümü ile ilgili hayali ifade eder. Bu anlamda vizyon aynı zamanda bir liderlik kavramı olarak da ele alınabilir. Vizyon, işletmelerin gelecekte olmasını arzu ettikleri durum olarak da ifade edilebilir (gaye, hayal). Yani vizyon işletmelerin gelecekte varmak istedikleri yeri ve bunun hayalini tanımlar. Vizyon kavramı işletmenin uzun vadeli geleceğiyle (20 yıl ve üzeri) ilgilidir. Bu öngörü şirketin tüm faaliyetlerine yol gösterir. Doğru cevap B’dir.

Vizyon hakkında çalışanların da görüşleri istenmeli, onlara danışılmalı ve bu görüşler dikkate alınmalıdır. Vizyona ulaşmak için“biz” anlayışıyla çalışmaktan gurur duyulduğu ve bunun kuruma neler kazandıracağı üzerinde durulmalıdır. Doğru cevap E’dir.

İyi tanımlanmış misyon, işletmeleri yap-boz’lardan ve zik-zak’lardan kurtarır. Örneğin, bir işletmenin gerçekten varolma nedenini terkederek gereksiz büyümesini ve ilgisiz sektörlere girmesi önler. Doğru cevap A’dır.

Misyonla ilgili çekinceler:
• Misyonun belirlenmesi ve yazılı hale getirilmesi kolay bir iş değildir.
• Açıklanmış ve yazılı hale getirilmiş bir misyon işletmeyi bağlayabilir ve esnekliğini kaybettirebilir.
• İçinde bulundukları iç ve dış koşullar o kadar hızlı değişmektedir ki, işletmelerin bu şekilde kendilerini bağlayıcı açıklamalarda bulunmaları her zaman doğru olmayabilir.
• Misyon bildirgeleri çoğu zaman bir iyi niyet ifadesi ve halkla ilişkiler aracı olmanın ötesine gitmemekte; pek çok işletmenin söyledikleri ile yaptıkları birbirini tutmamaktadır. Bu da zaman içinde işletmenin itibar kaybına neden olabilir.

Belirlenen tüm hedeflerin başarıya ulaşması için bir takım özellikleri (nitelikleri) taşıması gerekir. Bunlar İngilizce baş harfleri “SMART” olarak kısaltılan şu beş özellikten oluşmaktadır: • Belirgin (Specific): Hedefler belirgin olmalı, açık olarak tanımlanmalıdır. Ne, ne zaman, nerede, nasıl, kiminle gibi sorularını yanıtlamaladır. • Ölçülebilir (Measurable): Hedefler ölçülebilir olmalıdır. Hedefler sayısal olarak ifade edilebilmelidir. • Ulaşılabilir (Attainable): Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlar tarafından hedefi gerçekleştirmek ulaşılabilir boyutta olmalıdır. • Gerçekçi (Realistic): Hedefler gerçekçi olmalıdır. İşletmenin kaynaklarına uygun gerçekçi bir plan üzerine kurulmalıdır. • Zaman Sınırlı (Time Bounded): Hedefler zaman sınırlı olmalıdır. Hedeflere ulaşmak için gerekli olan zaman süreci tanımlanmalıdır. Doğru cevap D’dir.

Strateji, açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasıyla ilgili bir analitik düşünme yöntemidir. Diğer seçenekler yanlıştır. Doğru cevap C’dir.

Esneklik: Planlama yapılırken enflasyon, grevler, ekonomik krizler, işten çıkarmalar gibi öngörülemeyen olaylar için yeterli esnekliğe izin verilmelidir. Doğru cevap E’dir.

Faaliyet Planları: 1- Sürekli Planlar: Prosedürler, Politikalar ve Kurallar'dır. 2- Tek Kullanımlık Planlar: Bütçeler, Programlar ve Projeler'dir. Doğru cevap D’dir.

Finansman politikaları: a) Kredi kaynaklarına yönelik politikalar (hissedar sayısını arttırma,sermaye piyasasından uzun vadeli borç almak, kısa vadeli kredi kullanma gibi); b) Kâr dağıtım politikaları (otofinansmana gitme, dengeli kar dağıtımı uygulama, yeni yatırımlarla kar dağıtımı arasında denge kurma gibi). Doğru cevap B’dir.

Satış Bütçesi: İşletmelerde bölümler, bölgeler ya da kişiler itibariyle yapılması öngörülen satış miktarlarını ortaya koyar. Gelecek dönemde satılması düşünülen mal ve hizmet miktarı sayı ya da nakit olarak tahmin edilir. Doğru cevap D’dir.

Örgütsel performansı belirlerken öncelikle örgütün misyonu, vizyonu, amaçları, hedefleri ve stratejileri belirlenmelidir. Sonuçta çalışanların performansları, nihai olarak işletmenin performansı ile ilişkilidir.

Vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir. Vizyon kavramı, yöneticinin zihnindeki, başında bulunduğu birimin gelecekteki konumu ve görünümü ile ilgili hayali ifade eder. Bu anlamda vizyon aynı zamanda bir liderlik kavramı olarak da ele alınabilir. Vizyon, işletmelerin gelecekte
olmasını arzu ettikleri durum olarak da ifade edilebilir (gaye, hayal). Yani vizyon işletmelerin gelecekte varmak istedikleri yeri ve bunun hayalini tanımlar. Vizyon kavramı işletmenin uzun vadeli geleceğiyle (20 yıl ve üzeri) ilgilidir. Bu öngörü şirketin tüm faaliyetlerine aynen bir kutup yıldızı gibi yol gösterir.

Misyon, bir işletme veya örgütün “kuruluş ve varoluş nedeni”ni açıklayan, temel amaç ve hedeflerini net bir şekilde koyan bir ifadedir. İşletme kimlere, nerede, hangi süreçlerle ne tip ürünleri sunmaktadır? Bunları yaparken iş felsefesi nedir, hangi değerlere sahiptir ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farkı ne olacaktır? İşte bu sorulara verilen cevaplar işletmenin misyonunu açıklar.

İşletmenin bir bütün olarak ulaşmak istediği sonuçlar üst yönetim düzeyinde belirlenir. Bu amaçlar stratejik amaçlar olup işletmenin tümünü ilgilendiren amaçlardır. Ayrıca orta ve alt yönetim düzeylerinde stratejik amaçlarla uyumlu olarak her işlevsel bölümün kendi iş birimlerindeki etkinlikleri sonucu elde etmek istedikleri amaçları vardır. Bu amaçlar ise işlevsel (fonksiyonel) amaçlar olup, daha belirgin alanlarda, işletmedeki işlevsel etkinlikler sonucu elde
edilmesi beklenen sonuçlardır.

Belirlenen tüm hedeflerin başarıya ulaşması için bir takım özellikleri (nitelikleri) taşıması gerekir. Bunlar ingilizce baş harfleri “SMART” olarak kısaltılan şu beş özellikten oluşmaktadır:

• Belirgin (Specific): Hedefler belirgin olmalı, açık olarak tanımlanmalıdır. Ne, ne zaman, nerede, nasıl, kiminle gibi sorularını yanıtlamaladır.
• Ölçülebilir (Measurable): Hedefler ölçülebilir olmalıdır. Hedefler sayısal olarak ifade edilebilmelidir.
• Ulaşılabilir (Attainable): Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlar tarafından hedefi gerçekleştirmek ulaşılabilir boyutta olmalıdır.
• Gerçekçi (Realistic): Hedefler gerçekçi olmalıdır. İşletmenin kaynaklarına uygun gerçekçi bir plan üzerine kurulmalıdır.
• Zaman Sınırlı (Time Bounded): Hedefler zaman sınırlı olmalıdır. Hedeflere ulaşmak için gerekli olan zaman süreci tanımlanmalıdır.

Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir. Stratejide esas olan, arzuladığımız ve istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Kısacası amaç ve hedefler belirlendikten sonra işletmenin izleyeceği yola en genel anlamıyla strateji denmektedir. Yani stratejiler işletmenin amaç, hedef ve görevlerini gerçekleştirirken kullanacağı yöntemleri içermektedir.

Planlama yaparken bazı ilkelere uymak gerekir. Sözgelimi, planların katlanılabilir bir maliyeti olması gerektiği ya da planların değişen koşullara uyum sağlayabilecek düzeyde esnek olması gerektiği gibi. Bu ilkeler şunlardır:

• Gerçekçi kaynak kullanımı:
• Yürürlükteki kanunlara uygunluk
• Örgütün strateji ve politikalarına uygunluk
• Esneklik
• Doğru zamanlama
• Uygulanabilirlik
• Uygun maliyet

Planlama yaparken bazı ilkelere uymak gerekir. Sözgelimi, planların katlanılabilir bir maliyeti olması gerektiği ya da planların değişen koşullara uyum sağlayabilecek düzeyde esnek olması gerektiği gibi. Bu ilkeler şunlardır:

• Gerçekçi kaynak kullanımı:
• Yürürlükteki kanunlara uygunluk
• Örgütün strateji ve politikalarına uygunluk
• Esneklik
• Doğru zamanlama
• Uygulanabilirlik
• Uygun maliyet

Planlama yapılırken enflasyon, grevler, ekonomik krizler, işten çıkarmalar gibi öngörülemeyen olaylar için yeterli esnekliğe izin verilmelidir.

İşletme içinde çeşitli fonksiyonlarla ilgili politikalar düzenlenebilir. Bu politikalardan başlıcaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Satış politikaları
• Finansman politikaları
• Üretim politikaları
• Personel politikaları

Performans standartları yazıldıktan sonra, aşağıdaki ilkelere uygun olup olmadığına göre kontrol edilmeleri gerekir. Standartlar:

• Organizasyonel amaçlarla tutarlı olmalıdır
• Gerçekçi olmalıdır
• Spesifik olmalıdır
• Ölçülebilir verilere, gözlemlere veya kanıtlanabilir bilgilere dayandırılmalıdır
• İddialı olmalıdır
• Açık ve anlaşılabilir olmalıdır
• Dinamik olmalıdır

Vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir. Vizyon kavramı, yöneticinin zihnindeki, başında bulunduğu birimin gelecekteki konumu ve görünümü ile ilgili hayali
ifade eder.

Misyonlarını belirleme niyeti olan işletmelerin aşağıdaki çekinceleri dikkate almaları ve kendi açılarından değerlemeleri yararlı olacaktır:
• Misyonun belirlenmesi ve yazılı hale getirilmesi kolay bir iş değildir.
• Açıklanmış ve yazılı hale getirilmiş bir misyon işletmeyi bağlayabilir ve esnekliğini
kaybettirebilir.
• İçinde bulundukları iç ve dış koşullar o kadar hızlı değişmektedir ki, işletmelerin
bu şekilde kendilerini bağlayıcı açıklamalarda bulunmaları her zaman doğru olmayabilir.
• Misyon bildirgeleri çoğu zaman bir iyi niyet ifadesi ve halkla ilişkiler aracı olmanın
ötesine gitmemekte; pek çok işletmenin söyledikleri ile yaptıkları birbirini tutmamaktadır.
Bu da zaman içinde işletmenin itibar kaybına neden olabilir.

“Toplam Gelirlerin Toplam Giderlerden büyük olması” kârlılık olarak tanımlanabilir.

Stratejik hedefler işletmenin bütünüyle ilgili olup onun yaşamını devam ettirmesi ve rekabet üstünlüğü sağlaması için beklediği sonuçları ve gelecekte neye ulaşmayı hedeflediğini belirten genel kapsamlı açıklamaladır.

Belirgin (Specific): Hedefler belirgin olmalı, açık olarak tanımlanmalıdır. Ne, ne
zaman, nerede, nasıl, kiminle gibi sorularını yanıtlamaladır.

Planlama herhangi bir konuyla ilgili olarak; “ne”, “ne zaman”, “nasıl”, “nerede”, “kim tarafından”, “neden”, “hangi maliyetle”, “hangi sürede” gibi soruları yanıtlamaya çalışır.

Sürekli planlar prosedürler, politikalar ve kurallardan oluşmaktadır.

Tek kullanımlık planların yararları şöyle özetlenebilir:
• Faaliyetler arasında uyum sağlanır ve belli amaçlara yönlendirilmesi kolay olur,
• Kritik durumlar önceden anlaşılabilir ve gerekli önlemler alınarak gecikmeler önlenebilir,
• Daha etkili yöntem ve usuller geliştirme olanağı sağlarlar,
• Yetki devrini kolaylaştırırlar,
• Etkili denetim için gerekli temeli ve standartları oluştururlar.

Yetkinliklere dayalı kriterler, personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bir bireyin sahip olduğu yetkinlikler, tek bir işten ya da
bir pozisyondan bağımsız olarak, bir işten diğerine transfer edilebilir niteliktedir.

Kalite standartları (niceliksel ya da kalitatif standartlar) ürün ya da hizmet planlarından çıkarılan ölçülerdir.

Önceden belirlenmiş bir vizyonun çalışanlara anlatılarak paylaşılması yaklaşımında aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekir (Ülgen ve Mirze, 2004: 183): • İfadeler ve amaç açık olarak ifade edilmelidir. • Vizyona temel oluşturan gerçekler açık bir şekilde ve sürekli olarak vurgulanmalıdır. • Vizyonun ancak çalışanlarla hayata geçebileceği, dolayısıyla çalışanların değerli olduğu sık sık belirtilmelidir. • Vizyona ulaşmak için“biz” anlayışıyla çalışmaktan gurur duyulduğu ve bunun kuruma neler kazandıracağı üzerinde durulmalıdır. • Vizyon hakkında çalışanların da görüşleri istenmeli, onlara danışılmalı ve bu görüşler dikkate alınmalıdır.

Misyon, bir işletme veya örgütün “kuruluş ve varoluş nedeni”ni açıklayan, temel amaç ve hedeflerini net bir şekilde koyan bir ifadedir. İşletme kimlere, nerede, hangi süreçlerle ne tip ürünleri sunmaktadır? Bunları yaparken iş felsefesi nedir, hangi değerlere sahiptir ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farkı ne olacaktır? İşte bu sorulara verilen cevaplar işletmenin misyonunu açıklar (Ülgen ve Mirze, 2004: 175).

Varlık nedenini yazılı hale getirerek açıklayan bir işletmenin tüm personeli neyi neden yaptıklarını daha iyi anlar, insiyatif kullanabilir ve kendi kişisel yeteneklerinin işletmeye nasıl katkıda bulunabileceğine daha iyi karar verebilir. Doğru ve gerçekçi bir misyon aşağıdaki yararları sağlar (Koçel, 2011: 160-161): • İşletmelerin toplumdaki imajını belirler. • İşletmeleri yap-boz’lardan ve zik-zak’lardan kurtarır. Örneğin, bir işletmenin gerçekten varolma nedenini terkederek gereksiz büyümesini ve ilgisiz sektörlere girmesi önler. • Çalışanların motive edilmesi ve etkili ekip çalışması yapılması için uygun bir ortam hazırlar. • İşletmeler stratejik plan ve programları daha rahat yapma ve değerleme olanağına kavuşurlar. • İşletmeler faaliyet sonuçlarını daha sağlıklı ve kolay bir şekilde değerlenir. • Kamuoyu işletmeleri daha iyi değerleyebilir ve halkla ilişkiler daha rahat yürütülebilir

Misyonlarını belirleme niyeti olan işletmelerin aşağıdaki çekinceleri dikkate almaları ve kendi açılarından değerlemeleri yararlı olacaktır (Koçel, 2011:160,161): • Misyonun belirlenmesi ve yazılı hale getirilmesi kolay bir iş değildir. • Açıklanmış ve yazılı hale getirilmiş bir misyon işletmeyi bağlayabilir ve esnekliğini kaybettirebilir. • İçinde bulundukları iç ve dış koşullar o kadar hızlı değişmektedir ki, işletmelerin bu şekilde kendilerini bağlayıcı açıklamalarda bulunmaları her zaman doğru olmayabilir. • Misyon bildirgeleri çoğu zaman bir iyi niyet ifadesi ve halkla ilişkiler aracı olmanın ötesine gitmemekte; pek çok işletmenin söyledikleri ile yaptıkları birbirini tutmamaktadır. Bu da zaman içinde işletmenin itibar kaybına neden olabilir.

İşletmenin bir bütün olarak ulaşmak istediği sonuçlar üst yönetim düzeyinde belirlenir. Bu amaçlar stratejik amaçlar olup işletmenin tümünü ilgilendiren amaçlardır. Ayrıca orta ve alt yönetim düzeylerinde stratejik amaçlarla uyumlu olarak her işlevsel bölümün kendi iş birimlerindeki etkinlikleri sonucu elde etmek istedikleri amaçları vardır. Bu amaçlar ise işlevsel (fonksiyonel) amaçlar olup, daha belirgin alanlarda, işletmedeki işlevsel etkinlikler sonucu elde edilmesi beklenen sonuçlardır. Bu anlamda işlevsel amaçlar, işletmenin çeşitli işlevleriyle ilgili olarak önceden konulan belirgin ve ölçülebilir amaçlar olduğundan bir ölçüt veya standart olarak kabul edilmekte ve böylece işletmelerin performans değerlemelerinde kullanılmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:186,187). Başka bir deyişle stratejik amaçlar, işletmelerin vizyonları doğrultusunda belirli bir süre içerisinde ulaşmayı istediği sonuçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu amaçlar, işletme vizyonunu gerçekleştirmek için ulaşılması gereken sonuçlardır. Bu anlamda stratejik amaçlar vizyonu gerçekleştirmenin ilk adımı ve hedefler hiyerarşişisinin en tepesidir.

Hedefler daha kesin ve ölçülebilir özellikte olmalıdır. Hedefler belirlenirken her yönetim kademesi için farklı nitelikte hedefler belirlenmek zorundadır. En üst kademenin belirleyeceği hedefler ancak alt kademelerde belirlenecek olan alt hedefler sayesinde gerçekleştirilebilmektedir. Hiyerarşik açıdan yukarıdan aşağıya doğru “stratejik hedefler”, “taktik hedefler” ve “operasyonel hedefler” belirlenmelidir.

Belirlenen tüm hedeflerin başarıya ulaşması için bir takım özellikleri (nitelikleri) taşıması gerekir. Bunlar ingilizce baş harfleri “SMART” olarak kısaltılan şu beş özellikten oluşmaktadır: • Belirgin (Specific): Hedefler belirgin olmalı, açık olarak tanımlanmalıdır. Ne, ne zaman, nerede, nasıl, kiminle gibi sorularını yanıtlamaladır. • Ölçülebilir (Measurable): Hedefler ölçülebilir olmalıdır. Hedefler sayısal olarak ifade edilebilmelidir. • Ulaşılabilir (Attainable): Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlar tarafından hedefi gerçekleştirmek ulaşılabilir boyutta olmalıdır. • Gerçekçi (Realistic): Hedefler gerçekçi olmalıdır. İşletmenin kaynaklarına uygun gerçekçi bir plan üzerine kurulmalıdır. • Zaman Sınırlı (Time Bounded): Hedefler zaman sınırlı olmalıdır. Hedeflere ulaşmak için gerekli olan zaman süreci tanımlanmalıdır.

Stratejinin belirli bazı özellikleri bulunmaktadır: (Barutçugil,2004:55,56) • Strateji, açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasıyla ilgili bir analitik düşünme yöntemidir. • Strateji, doğrudan amaçlarla ilgilidir; bir organizasyonun stratejisi onun genel amaçlarına hizmet eder ve kaynakların bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar. • Strateji, organizasyonun çevresiyle olan karşılıklı ilişkilerini düzenler; ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal çevredeki değişimlerin kavranmasına, organizasyon üzerindeki olumsuz etkilerinin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak, onlardan yararlanılmasına fırsat yaratır. • Strateji, günlük olarak tekrarlanan işlerin dışında, uzun dönemli geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir. Stratejik seçimler, organizasyonun uzun dönemde izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için günlük olağan kararlardan ve işlerden kesinlikle farklıdır. • Strateji, organizasyonun bütün finansal ve insan kaynaklarını uyum içinde yöneten ve eyleme geçiren bir güçtür. Organizasyonun günlük etkinlikleri içinde devam eden olayların ve alınan kararların yönlendiricisi ve yol göstericisidir. Strateji, yönetim oyununun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta, izlenecek yolları ve yöntemleri açıklığa kavuşturmaktadır. • Strateji, karmaşık ve dinamik bir çevrede organizasyonun faaliyet alanlarını belirler. Organizasyonun varolan kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun dönemde kimler tarafından, nasıl ve ne zaman kullanılacağını belirler. Bu kararlar dizisi, organizasyonun çıkarları gözetilerek ayrıntılı olarak yapılmış bir projeksiyondur. • Strateji, karmaşık ve dinamik bir organizasyonda çalışanları cesaretlendirme ve eyleme geçirme aracıdır. Bu açıdan strateji, yönlendirici ve motive edici bir faktördür. Kişiler, belirsizlik ortamında daha karamsar davranırlar. Gelecek hakkında belirsizliği giderici veya azaltıcı bilgiler sunulduğunda ve ulaşılacak amaçlar kesin bir şekilde belirlendiğinde çalışanların hırsları ve cesaretleri artacaktır. Ayrıca, kişisel amaçlarla organizasyonun genel amaçlarının uyumlaştırılması da daha kolay olacaktır. İşletmelerin performanslarını planlarken iyi bir

Bütçeler Bütçe, beklenen sonuçların rakamlarla ifade edildiği belgedir. Bütçeye “sayısallaştırılmış program” da denilebilir (Mirze, 2010: 124). Tek kullanımlık planlarda önemli bir yer tutan bütçeler, işletme için yol gösterici rol oynar. Bütçeler planın daha çok muhasebe yanını temsil eder. Çünkü bütçe beklenen veya tahmin edilen sonuçların işletme faaliyetleriyle ilgili olarak tahmin edilmesidir (Özalp, 1996: 150). Bütçeler sayesinde işletmelerin hedefleri ve amaçları bir anlamda somutlaştırılmış olduğu için, bütçeler işletmelerde bir denetim aracı olarak da kullanılmaktadır.

Çıktılara dayalı kriterler, gerçekleştirilen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin, “hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı” gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır. Bu kriterler işin nasıl yapıldığından ya da nasıl başarıldığından daha çok elde edilen ürünler ya da başarılan işler üzerine odaklanır. Çıktıya dayalı kriterler yönetimin kaliteye ya da müşteri memnuniyetine önem vermediği durumlar için uygun olabilirler. Eğer kalite ve müşteri memnuniyeti önemliyse, sonuçların dikkate alınması gerekir (Benligiray, 2005: 146). Çıktılara dayalı kriterler diğer kriterlere göre daha somut ve ölçülmesi daha kolay kriterlerdir. Diğer kriterler işin nasıl yapıldığı, işi yapanların özellikleri ile ilgilenirken, çıktılara dayalı kriterler işin yapılması sonrasında ortaya çıkan çıktıyla ilgilenmekte, performans bu çıktılar yardımıyla değerlendirilmektedir.

Stratejik hedefler işletmenin bütünüyle ilgili olup onun yaşamını
devam ettirmesi ve rekabet üstünlüğü sağlaması için beklediği
sonuçları ve gelecekte neye ulaşmayı hedeflediğini belirten genel
kapsamlı açıklamalardır

Üretim için gerekli olacak hammadde ve yardımcı maddelerin miktar ve
tutarlarını gösterir. Gelecekteki fiyat değişiklikleri de öngörülerek hammadde ve malzeme fiyatları belirlenir.

İşletmeler günlük, haftalık ve aylık faaliyetlerini yürütebilmek için belli bir nakte ihtiyaç duyarlar. Bütçeler, işletmelerin gelecekteki nakit giriş ve çıkışlarını gösterirler. Böylece nakit sıkıntısı doğmadan gerekli önlemlerin alınmasını sağlarlar.

Performans standartlarının dört alt grupta incelenmesi mümkündür.
Bunlar; miktar standartları, kalite standartları, zaman standartları ve maliyet standartlarıdır.

Planlama yaparken bazı ilkelere uymak gerekir. Sözgelimi, planların katlanılabilir bir maliyeti olması gerektiği ya da planların değişen koşullara uyum sağlayabilecek düzeyde esnek olması gerektiği gibi.
Esneklik: Planlama yapılırken enflasyon, grevler, ekonomik krizler, işten çıkarmalar gibi öngörülemeyen olaylar için yeterli esnekliğe izin verilmelidir.

Misyon, bir işletme veya örgütün “kuruluş ve varoluş nedeni”ni açıklayan, temel amaç ve hedeflerini net bir şekilde koyan bir ifadedir.
Vizyon ise işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir.
Vizyon ve misyon genellikle birbirine karıştırılan kavramlardır. Vizyon “gelecek ile”, misyon ise “şu an ile” ilgilidir.
İlk dört şık temel amaç ve hedefleri belirtirken, E şıkkı geleceğe dönük bir temenni içermektedir.

Satış politikaları:
a) Satış biçimine yönelik politikalar (vadeli satış, peşin satış gibi);
b) Mal vehizmet politikaları (mamul veya hizmetin çeşitlendirilmesi, mal veya hizmetin kalite ve fiyat düzeyi, malın ambalaj ve stoklanması gibi);
c) Müşterilere yönelik politikalar (müşteri tipleri, müşteri sayısı, dağıtım kanalları, satış sonrası hizmetler gibi);
d) Reklam politikaları.
E şıkkı ise tamamen üretim politikaları altında incelenmektedir.

Prosedür, belirli bir işin tam olarak hangi adımlar ve aşamalarla
yapılabileceğini tanımlayan standart bir faaliyet rehberidir. Prosedürler, işletmenin bütününü ilgilendirmeyebilir. Prosedürler, politikaların uygulanmasına yardımcı olan, nasıl uygulanacağını gösteren, politikanın bir uzantısı veya görüntüsü olarak tanımlanabilmektedir.

A şıkkı sürekli planların faydalarından birisidir.
Sürekli planlar işletmelerde devamlı ve tekrarlayan faaliyetlere ışık tutması ve rehberlik etmesi için hazırlanan ve her an yararlanılan planlardır Sürekli planlar gereksiz zaman ve para kaybını önlemekte, işletme içi denetim ve kordinasyonu yardımcı olmaktadır.
Tek kullanımlık planların yararları şöyle özetlenebilir
• Faaliyetler arasında uyum sağlanır ve belli amaçlara yönlendirilmesi kolay olur,
• Kritik durumlar önceden anlaşılabilir ve gerekli önlemler alınarak gecikmeler önlenebilir,
• Daha etkili yöntem ve usuller geliştirme olanağı sağlarlar,
• Yetki devrini kolaylaştırırlar,
• Etkili denetim için gerekli temeli ve standartları oluştururlar.
Tek kullanımlık plan olarak kabul edilen program, proje ve bütçeler şöyle açıklanabilir:

Yetkinliklere dayalı kriterler, personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bir bireyin sahip olduğu yetkinlikler, tek bir işten ya da bir pozisyondan bağımsız olarak, bir işten diğerine transfer edilebilir niteliktedir.

Performans ölçümü işletmelerde performans yönetimi sürecinin en önemli aşamalarından birisidir. Çünkü bir performansın iyi mi yoksa kötü mü olduğu, beklentileri karşılayıp karşılamadığı ancak ölçme sonucu bilinebilir.

Etkili bir performans ölçümü için öncelikle performans kriter ve standartlarının belirlenmiş olması gerekmektedir. Çünkü performans ölçme sisteminin temelini bu ölçütler oluşturmaktadır.

Pek çok farklı amacın yanı sıra işletmelerde performans ölçümünün en önemli amacı, çalışanlara yönelik ödüllendirme ve ücretlendirme kararlarının verilmesine yardımcı olmaktır.

Performans ölçme sisteminin tasarlanmasında sorulması gereken ilk soru performansın hangi amaçla ölçüleceğidir. Performans ölçümü sonuçları ne amaçla kullanılacaktır?

İşletmenin verimliliğini artırmak, çalışanların performansını artırmak, ürün ve hizmet kalitesini artırmak, idari kararlara destek olmak, çalışanlara geribildirim sağlamak, eğitim ve kariyer planlamasının etkinliğini artırmak, işletme, iş ve çalışan uyumunu sağlamak, performansa dayalı ödüllendirme yapmak, çalışanların yetkinliklerini geliştirmek, çalışanların potansiyellerini belirlemek, örgüt içi iletişim ve kültürel değişimi sağlamak, diğer insan kaynakları uygulamalarının başarısını ölçmek ve yasal savunma yapmak.

Performans ve ödül yönetimi sisteminin parçaları genel olarak şunlardır: hedef belirleme, performans ölçümü, hedef ve faaliyet iyileştirme, sonuçlar ve ödüller.

Performans ölçme sisteminin tasarlanması sürecinde yukarıda aşamalar genel olarak şu şekilde sıralanabilir:

1. Performans ölçme amaçlarının belirlenmesi
2. Performans ölçümünü yapacakların belirlenmesi
3. Performans ölçümünde dikkate alınacak yetkinliklerin belirlenmesi
4. Performans ölçümünün zamanlaması

Performans ölçümünde kullanılan başlıca yöntemler şunlardır:
Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler: Sıralama yöntemi ve zorunlu dağıtım yöntemi
Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler: Geleneksel ve davranışsal değerleme skalaları, kritik olay yöntemi ve kontrol listesi yöntemi
Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler: Standartlar yöntemi ve direkt indeks yöntemi
Personelin Geleceğe Dönük Performansını Belirlemeye Dayalı Yöntemler: Amaçlara göre yönetim, değerleme merkezleri ve psikoteknik değerleme
Elektronik Performans Ölçümü: Performans değerleme karar destek sistemleri ve elektronik performans izleme uygulamaları

Amaçlara Göre Yönetim: Aslında doğrudan bir performans ölçme yöntemi olmaktan ziyade bir performans yönetim modeli, hatta genel olarak bir yönetim yaklaşımı olan amaçlara göre yönetim, işletmelerde özellikle yönetim kadrolarının performansını ölçmekte de kullanılmaktadır. Yöntem çalışanların geçmiş performanslarını da dikkate almaktadır, ancak yöntemin asıl üstünde durduğu konu ulaşılması beklenen hedeflerin belirlenmesi olduğundan bu yöntem çalışanların, özellikle de yöneticilerin gelecek dönem performanslarını kestirmeye yönelik yöntemler arasında kabul edilmektedir.

Psikoteknik değerleme bireylerin kişilik özellikleri ve iş görme becerileri açısından incelenmeleri ile ilgili bir bilim dalıdır. Birey-iş uyumunun ölçülmesinde kullanılmaktadır. Psikoteknik değerleme sürecinde kişinin belli bir işi yapıp yapamayacağını belirlemek üzere kişinin bedensel ve zihinsel becerilerini ölçmeye yönelik olarak bir takım testler uygulanmaktadır. Bu testler kapsamlı ve ayrıntılı sayısal veriler üretmektedir. Bu nedenle pek çok performans ölçme yöntemine göre oldukça objektif ve güvenilir bilgi sağlamaktadır.

Performans ölçme sisteminin yapısı bu kararlara bağlı olarak farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin performansın ücret kararlarını desteklemek için ölçülmesinde daha çok çalışanların geçmişe yönelik çabalarına odaklanılırken, terfi ve kariyer planlaması kararlarının alımında kullanılacak performans ölçümlerinde daha çok çalışanların bazı yetkinliklerine odaklanılmaktadır. Fabrika çalışanlarının performanslarının ölçümünde klasik amir değerlemesiyle yetinilirken, pazarlama elemanlarının veya öğretmenlerin performans ölçümlerinde müşteri değerlemeleri de dikkate alınabilmektedir. Aynı şekilde, fabrika işçilerinin performansları yılda bir değerlendirilirken kimi pazarlama elemanlarının performansı günlük olarak takip edilmektedir.