İşletmelerde kaynakların yönetilmesi ve istenen sonuçlara ulaşılması amacıyla pek çok fonksiyon ve faaliyet yerine getirilir. Örneğin, parasal kaynakların
yönetimi için finansman faaliyetleri; mali gelişmeleri izlemek için muhasebe faaliyetleri; üretimle ilgili kaynakların ve süreçlerin yönetilmesi için üretim
faaliyetleri; üretilen mal ve hizmetin satışı için pazarlama faaliyetleri; ürün ve hizmetlerin tanıtımı ve satışının kolaylaştırılması için reklam faaliyetleri;
işletmenin paydaşlarıyla ilişkilerini, itibarını ve kurumsal imajını yönetmek için halkla ilişkiler faaliyetleri yerine getirilir.
I, III, V
İşletmelerde kaynakların yönetilmesi ve istenen
sonuçlara ulaşılması amacıyla pek çok fonksiyon ve
faaliyet yerine getirilir. Örneğin, parasal kaynakların yönetimi için finansman faaliyetleri; mali gelişmeleri izlemek için muhasebe faaliyetleri; üretimle
ilgili kaynakların ve süreçlerin yönetilmesi için üretim faaliyetleri; üretilen mal ve hizmetin satışı için
pazarlama faaliyetleri; ürün ve hizmetlerin tanıtımı
ve satışının kolaylaştırılması için reklam faaliyetleri; işletmenin paydaşlarıyla ilişkilerini, itibarını ve
kurumsal imajını yönetmek için halkla ilişkiler faaliyetleri yerine getirilir. Bu faaliyetler işletmenin
genel yapısı içinde ayrı bölümler hâlinde organize
edilirler; bazı faaliyetler kendi içlerinde ve bağımsız
olarak bazıları da diğer bölümlerle entegre biçimde
yapılacak biçimde düzenlenir. İşletmelerde insanlara ilişkin her türlü faaliyeti yerine getirme görevi
insan kaynakları yönetimi fonksiyonuna aittir.

İngiliz Parlamentosu tarafından 1802’de çıkartılan Çıraklık Sağlık ve Ahlak Yasası ile yapılmak istenenler şunlardır:

1. Günlük çalışma saatinin 12 saat ile sınırlandırılması


2. Çırakların horlanmasının engellenmesi


3. Çırakların emeklerinin kötüye kullanılmasının engellenmesi


4. İş yerlerinin havalandırılması

Kadınların maden ocaklarında çalıştırılmaması

Personel yönetimi, ilk olarak ABD’de 1890’larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alındı.
Amerika

Hawthorne etkisi, insanların bir deneye katıldıkları zaman normalden daha farklı davranma eğiliminde olduklarını, davranışlarını bazı durumlarda değiştirebileceklerini anlatır.

1960’lı yıllardan sonra işletme yönetimleri tarafından üretimi artırmada en önemli etkenin insanın işten aldığı doyum olduğu anlaşılmıştır
İnsanın işten aldığı doyum

Margaret Teatcher ve Ronald Reagan gibi liderlerin insan kaynakları yönetimi anlayışlarında şunlar bulunmaktadır:
İşçilerin organize olma ve grev yapma haklarının kısıtlanması,
Performansla ilişkilendirilen ücretlendirme ve teşvik primleri verilmesi,
Neoliberal uygulamaların gelişmesi,
Güçlü bireysel girişimciliğin desteklenmesi.
II, III, IV, V

Şunlar personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklardandır:
İnsan kaynakları yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur,
İnsan kaynakları yönetimi örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler,
Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır.
III, IV, V
Yanıt Kitap sayfa 10-11 dedir.
İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden ayrışmasını sağlayan özellikleri: İnsan kaynakları yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun bakış açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür (Benligiray, 2015: 65-67): • Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir. İnsan kaynakları yönetimi ise, her bir faaliyetin personel yönetimi sürecinin bir parçası olarak şekillendirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. • Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de insan kaynakları yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur. • Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat insan kaynakları yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır. • Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi ve endüstriyel ilişkiler üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir. • İnsan kaynakları yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir. İnsan kaynakları yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu bakış açısıyla insan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Tyson (2015), bunu “işlerinin memurları mimarlar ile yer değiştiriyor” şeklinde ifade etmiştir. Buna göre insan kaynakları yönetimi, iş hedeflerine örgütün insan kaynaklarının etken kullanılması yoluyla ulaşılmasını sağlayan, belirgin ve diğerlerinden farklı bir yaklaşım ve bir yönetim felsefesidir. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin, a) insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b) örgütün tüm yönetim süreçlerine insan kaynakları yönetiminin katıldığı (dâhil olduğu) söylenebilir.

Uluslararası insan kaynakları yönetiminin amaçları şunlardır:
• Yurtdışında etken bir şekilde çalışmaya hazır ve gönüllü ülke yöneticilerini yetiştirmek.
• Denizaşırı tesisler için yabancı uluslardan personel seçmek.
• Denizaşırı bölgelerde yönetim sorumluluğunu üstlenecek yeterliliğe sahip yabancı uluslardan personel seçimi yapmak.
• Hem ebeveyn ülkenin hem de ev sahibi ülkenin çıkarlarıyla optimal olarak birleşen insan kaynakları politikalarını ve uygulamalarını geliştirmek ve uygulamak.
II, III, IV

Arka büronun temel görevi insan kaynakları yönetimi tarafından dış (devlet kurumları, sendikalar, danışmanlar, taşeronlar vb.) ve iç (üst yönetim, diğer yöneticiler ve tüm çalışanlar) müşterilere sunulan hizmetlerin verimli ve hatasız bir şekilde üretilmesidir. Arka büro, insan kaynakları verilerinin derlenmesinden,
işlenmesinden, insan kaynakları bilgi sistemine kaydedilmesinden, depolanmasından, geri çağrılmasından ve analiz edilmesinden sorumludur. Ayrıca arka büro insan kaynakları süreçlerinin yasal ve düzenleyici çerçeveye uygunluğunu sağlar.
I, III, V

İnsan kaynakları destek personelini; memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bilgisayar programcısı oluşturmaktadır.

Açıklama: İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimini sanayileşme süreciyle başlatmak daha doğru olacaktır. 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi, yönetim düşüncesinin evrimi açısından da son derece önemli bir olaydır.
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi

Üretim ve yönetim faaliyetlerinin bilimsel olarak incelenmesi ve yönetim uygulamalarının bilimsel esaslara dayandırılması gerektiğini savunan bilimsel yönetimin kurucusu Amerikalı makine mühendisi Frederick W. Taylor’dur… Bilimsel yönetimin öncüleri özellikle üretim faaliyetlerinde israf ve kayıpları azaltarak verimliliğin artırılmasını amaçlamışlardır.
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi - Bilimsel yönetim ilkelerinin hayata geçmesi

19. yüzyılın sonlarında İngiltere Sanayi Devrimi’nin, demokrasinin ve sendikacılığın ana vatanı olarak tanımlanırdı.

GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi - Bilimsel yönetim uygulamalarına tepkilerin artması19. yüzyılın (1800 lü yılların sonu) sonlarında İngiltere
Sanayi Devrimi’nin, demokrasinin ve sendikacılığın ana vatanı olarak tanımlanırdı. Ancak İngiltere
hükûmeti yeni yüzyıla girerken (20. yy=1900 lü yılları) bu tanımlamaya ters
düşecek şekilde yoğunlaşan işçi eylemlerine karşı
çeşitli şekillerde baskılar uygulamıştır. İngiltere’de
1899 yılında 719 grev gerçekleşmişti. Uygulanan
baskı yöntemleriyle bu sayı 1904’te yarı yarıya azalarak 346’ya düşmüştür. (sayfa 6.)

Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat insan kaynakları yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi - İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden ayrışmasını sağlayan özellikleri

Stratejik insan kaynakları faaliyetleri: Çalışanlar aracılığıyla örgütün performansının (verimliliğin, ürün ve hizmet kalitesinin, karlılığın, etkililiğin, yeniliğin vb.) artmasını sağlamak için çalışanların yüksek performans göstermelerini sağlayacak ve potansiyellerini ortaya çıkaracak, yüksek performans kültürünü oluşturacak stratejilerin, iş sistemlerinin, süreçlerinin ve politikalarının geliştirilmesi.
İŞLETMECİLİK ALANINDA BİR FONKSİYON OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ - İnsan Kaynakları Yönetiminin Operasyonel Açıdan Önemi

İnsan kaynakları stratejisi, bir örgütün kültürünü, yapısını, insanlarını ve sistemlerini bütünleştirme amacı güden koordine edilmiş faaliyetler topluluğudur.
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI - İnsan Kaynakları Stratejilerinin Belirlenmesi

İş stratejisi, İnsan stratejisi, Öncelikler ve planlar, Uygulama, İzleme ve Düzeltme
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI - İnsan Kaynakları Stratejilerinin Belirlenmesi

Bir kurmay yönetici olan insan kaynakları yöneticileri fikirlerinin gerçekleştirilmesini emredemezler; fikirlerini komuta yöneticilerine aktarmak, onları kabule ikna etmek zorundadırlar. Komuta yöneticileri de insan kaynakları yöneticilerinin alanlarında uzman olduklarını kabul etmeli, onları dinlemeli ve işbirliği yapmalıdırlar.
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI - İnsan Kaynakları Yönetimine Giren Konularda Kurum İçi Danışmanlık Yapılması

Yapı hiyerarşik değil, mümkün olduğunca düz olmalıdır. Yönetici sayısı mümkün olan en düşük seviyede tutulmalı; işleyişi hızlandırmak için karar verme sorumluluğu alt birimlere kadar indirilmeli/devredilmeli; ekip çalışması güçlendirilmeli; insan kaynakları bölümünde çalışanların hesap verebilirliği sağlanmalıdır
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONUNUN ÖRGÜTLENMESİ

İnsan kaynakları stratejileri, insanların uzun vadede örgüte rekabet avantajı sağlayacak şekilde nasıl ve hangi yollar izlenerek yönetileceğini gösterir. İnsan kaynakları stratejisi geliştirilirken öncelikle işin çerçevesi tanımlanmalıdır. Bunun için cevaplanması gereken sorular şunlardır: Şu an neredeyiz?, Nerede olmak istiyoruz? ve Oraya nasıl gideceğiz? Ayrıca insan kaynakları fonksiyonu açısından eklenecek diğer sorular şunlardır: Paydaşlarımızın ihtiyaçları ve beklentileri nelerdir? Örgütün ileride stratejik iş amaçlarını gerçekleştirebilmesi için hangi kişisel becerilere ihtiyacımız olacak? Örgütün tümüne ilişkin dış tehditlerin üstesinden gelinmesine ve olası fırsatların yakalanmasına ilişkin hangi insan kaynakları sistemleri, politikaları ve programları gerekecek?
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI - İnsan Kaynakları Stratejilerinin Belirlenmesi

İşletmelerde insanlara ilişkin her türlü faaliyeti yerine getirme görevi insan kaynakları yönetimi fonksiyonuna aittir.

Yetenek yönetiminin önem kazanması: 2009 yılında yaşanan küresel ekonomik krizde önemli fiziki sermayeye sahip işletmelerin ne kadar köklü ve kurumsallaşmış oldukları farketmeksizin büyük sarsıntı yaşadıklarına ve hatta iflas ettiklerine tanık olundu. Söz konusu kriz sürecinde işletmeleri ayakta tutan ve onları yoğun rekabet ortamında güçlü kılan en temel unsurun sahip oldukları insan değerleri olduğu görüldü ve bu da yeni arayışlara yol açacak şekilde iş dünyasında çalışanlara bakışın tekrar tartışmaya açılmasına neden oldu. Bu dönemde gündeme yetenekli çalışanlara sahip olabilmek ve onları örgütün amaçları doğ- rultusunda yöneltebilmek oturdu.

Stratejik insan kaynakları yönetimi de bu dönemde gündeme gelmiştir. Gelecekteki iddialı hedeflere ulaşabilmek için bu dönemin insan kaynakları bölümleri kendilerinden öncekilerden daha hassas ve karmaşık hâle geldiler.
Stratejik insan kaynakları anlayışının yaygınlaşması, insan kaynakları bölümlerinin ve yöneticilerinin niteliklerinin değişmeye başlaması:
1990’lı yılların başlarında uzun vadeli düşünme ve ileriyi görme işi olarak tanımlanan strateji, uygulama becerisinin yanında yer etmeye başlamıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi de bu dönemde gündeme gelmiştir. Gelecekteki iddialı hedeflere ulaşabilmek için bu dönemin insan kaynakları bölümleri kendilerinden öncekilerden daha hassas ve karmaşık hâle geldiler. Çünkü insan kaynakları bölümleri oldukça geniş bir alana yayılmış olan rollerini oynamak zorundaydılar. Ayrıca örgütlerin strateji ve politika oluşturucu faaliyetlerinin temel bileşenlerinden biri olarak sürece katılmalıydılar. Böyle bir bölümün yönetiminden sorumlu olan yönetici de doğal olarak bu rolü üstlenmeliydi. 1990’ların ikinci yarısına denk gelen bu dönemde ABD’de insan kaynaklarının strateji uygulamasında daha etken rol oynamasına yardımcı olmak amacıyla makaleler, seminerler, konferanslar ve üniversite tabanlı uygulama programları önemli bir artış göstermişti. Hatta belli başlı işletmeler insan kaynakları stratejisinde uzmanlığa başvurdular. Stratejik ortak rolü oynayabilmeleri için insan kaynakları yöneticilerinin varolanlara ilave yeni yetkinlikler kazanmaları gerekti. İşle ilgili olarak insan kaynakları yöneticileri iş ve diğer istihdama ilişkin kanunlara ve vergi kanunlarına; finans, istatistik ya da bilgi sistemleri hakkında temel bilgilere; ücret, performans yönetimi, personel bulma ve seçme teknikleri, planlama, motive etme vb. gibi alana ilişkin bilgilere sahip olmalıydılar. Artık insan kaynakları yöneticilerinin “diğerlerini etkileyebilmesi ve değişime rehberlik yapabilmesi” gibi bir rolü üstlenmeleri için daha farklı yetkinliklere ihtiyaçları vardı.

Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Diğer seçenekler personel yönetimi anlayışının özellikleridir.

İnsan kaynakları vizyonunun, misyonunun, stratejilerinin, politikalarının ve prosedürlerinin belirlenmesi planlama fonksiyonu ile ilgilidir.

İşletmecilik alanında bir fonksiyon olarak insan kaynakları yönetimi stratejik, operasyonel, davranışsal ve yasal açıdan büyük önem taşır.

İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısının bazı özelliklere sahip olması gerekir:
Yapıdaki işler anlamlı olmalıdır. İş pozisyonlarının rolleri ve sorumlulukları açıkça tanımlanmalı ve insan kaynakları fonksiyonlarına ait diğer işlerle çakışma olmamalıdır.

İnsan kaynakları bölümlerinde genellikle insan kaynakları üst düzey yönetimi, insan kaynakları yöneticisi, insan kaynakları uzmanları ve insan kaynakları destek personeli çalışır. İnsan kaynakları yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alana yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandır.

İnsan kaynakları prosedürü, insan kaynakları faaliyet alanına giren işlerin gerçekleştirilme kılavuzudur.

Alt düzeydeki işler: Stratejik Partner, Ücretlendirme İK Analisti, İstihdam Yöneticisi ,İK Mentoru, İşe Alma Uzmanı, Kıdemli İK Ortağı, İK Analisti ,Personel Koordinatörü, İK Ortağı, İK Asistanı ,İK Stajyeri
Alt düzeydeki işler: Stratejik Partner, Ücretlendirme İK Analisti, İstihdam Yöneticisi ,İK Mentoru, İşe Alma Uzmanı, Kıdemli İK Ortağı, İK Analisti ,Personel Koordinatörü, İK Ortağı, İK Asistanı ,İK Stajyeri

1-2-4-5 seçenekleri doğrudur. Ancak “3)Sanayi Devrimi’nin ilk yıllarında çalışma süreleri 5-7 saat ile sınırlıdır.” seçeneği yanlıştır. Çünkü Sanayi Devrimi’nin ilk yıllarında çalışma süreleri 16-18 saati bulmaktaydı.

İngiltere’den sonra Sanayi Devrimi’nin etkili oldu- ğu diğer ülkelerde de yaşanmaya başlandı. Bunu takiben devletler, işveren ile işçi arasındaki ilişkilere ve iş yaşamına karışmak zorunda kalarak iş hukuku kurallarını yapılandırmaya ve onlara işlerlik kazandırmaya başladılar. Örneğin, İngiliz Parlamentosu tarafından 1788’de kabul edilen Baca Temizleyicileri Kanunu ve 1833 İngiliz Fabrikaları Kanunu ile iş sağlığı ve güvenliği konusunda; 1802’de çıkartılan Çıraklık Sağlık ve Ahlak Yasası ile günlük çalışma saatinin sınırlandırılmasına (12 saat ile) ilişkin düzenlemeler getirilmiştir.

Üretim ve yönetim faaliyetlerinin bilimsel olarak incelenmesi ve yönetim uygulamalarının bilimsel esaslara dayandırılması gerektiğini savunan bilimsel yönetimin kurucusu Amerikalı makine mühendisi Frederick W. Taylor’dur
Frederick W. Taylor.

I. Dünya Savaşı’ndan sonra iş dünyasına temel çalışma hakları, örgütlenme hakkı, toplu pazarlık, zoraki emeğin ortadan kaldırılması, fırsat eşitliği ve çalışma hayatı ile ilişkili konularda asgari standartlar koymak ve tavsiyeler vermek amacıyla Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) kurulmuştur (www.ilo.org).

Amerika’da Telephone&Telgraph, 1973’te hükûmetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, şirket yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti.
Şirket yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödenmesi.

ABD Harvard Business School’daki master programı Business Administration (MBA)’a 1981’de “İnsan Kaynakları Yönetimi”nin eklenmesi önemli bir dönüm noktası olmuştur.

İnsan kaynakları yönetimi bakış açısından uluslararası insan kaynakları yönetiminin amaçları şunlardır: • Yurtdışında etken bir şekilde çalışmaya hazır ve gönüllü ülke yöneticilerini yetiştirmek. • Denizaşırı tesisler için yabancı uluslardan personel seçmek. • Denizaşırı bölgelerde yönetim sorumluluğunu üstlenecek yeterliliğe sahip yabancı uluslardan personel seçimi yapmak. • Hem ebeveyn ülkenin hem de ev sahibi ülkenin çıkarlarıyla optimal olarak birleşen insan kaynakları politikalarını ve uygulamalarını geliştirmek ve uygulamak.
Temsil ettiği şiketin milli değerlerini ön plana çıkarmak.

Örgütün amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunmak için insan kaynaklarının stratejik bir anlayışla yönetilmesi gerekir.

İnsan kaynakları ön bürosu: İnsan kaynakları ön büro fonksiyonunun temel hedefi ilişki geliştirmedir. Ön büro, iç müşteriler ile temas noktası olarak hizmet eder. Örgüt yapısının bu kısmında yüz yüze iletişim kurularak çalışanların istekleri ve beklentileri öğrenilir, koşullar müzakere edilir, sorunlara bugün ve gelecek için çö- zümler bulunur ve bütün bunların en etkili şekilde yapılacağına ilişkin bir güven oluş- turulur. İnsan kaynakları ön bürosu üst ve komuta yöneticileri için iş (çözüm) ortağı, çalışanlar ve ekip liderleri için insan kaynakları danışmanı profilini oluşturur.
Yüz yüze iletişim kurularak çalışanların istekleri ve beklentileri öğrenilir, koşullar müzakere edilir, sorunlara bugün ve gelecek için çözümler bulunur.
Ulrich insan kaynakları örgüt yapısını ön büro, arka büro ve insan kaynakları mükemmeliyet
merkezi olarak üç ana gruba ayırmıştır (Human Resource Handbook):
• İnsan kaynakları ön bürosu: İnsan kaynakları ön büro fonksiyonunun temel hedefi ilişki geliştirmedir. Ön büro, iç müşteriler ile temas noktası olarak hizmet eder. Örgüt yapısının bu kısmında yüz yüze iletişim kurularak çalışanların isteklerive beklentileri öğrenilir, koşullar müzakere edilir, sorunlara bugün ve gelecek için çözümler bulunur ve bütün bunların en etkili
şekilde yapılacağına ilişkin bir güven oluşturulur. İnsan kaynakları ön bürosu üst ve
komuta yöneticileri için iş (çözüm) ortağı, çalışanlar ve ekip liderleri için insan kaynakları danışmanı profilini oluşturur. (sayfa19-20)

İnsan kaynakları politikası, insan kaynakları stratejilerinin operasyonel düzeyde uygulanmasını sağlayan ilkeler bütünüdür.

Sanayi Devrimi sürecinde işçileri koruyucu yasal düzenlemeler yoktur. Devletlerin iş yaşamına müdahalesi Sanayi Devriminin yol açtığı olumsuz çalışma koşullarının önlenmesi için daha sonra gündeme gelmiştir.

İnsan kaynakları yönetimi, insanların örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, etik kurallara ve yasalara da uyularak etkili bir şekilde yönetilmesini
sağlayan fonksiyon ve faaliyetler bütünüdür. İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonu, rolleri, amaçları ve örgüt yapısı etrafında biçimlenir. İnsan kaynakları yönetimi, bir kurumun en değerli varlıkları olan insanların yönetiminde stratejik ve tutarlı bir yaklaşımdır.

4857 sayılı İş Kanunu’na göre, Hizmet Sözleşmesi’ne dayanarak herhangi bir işte ücret karşılığı çalışan kişidir. İşçi kavramı geçerli bir iş ilişkisinin kurulmasını, kurulan bu ilişki nedeniyle öngörülen işin bir karşılık yani ücret elde etmek için yapılmasını ve bir işverene bağımlı olarak çalışılmasını içerir.

Üretim ve yönetim faaliyetlerinin bilimsel olarak incelenmesi ve yönetim uygulamalarının bilimsel esaslara dayandırılması gerektiğini savunan bilimsel yönetimin kurucusu Amerikalı makine mühendisi Frederick W. Taylor’dur (1856-1915). Taylor’un iki çağdaşı Frank Gilbreth (1868-1924) ve psikolog olan eşi Lillian Moeller Gilbreth (1878-1972), bilimsel yönetimin ya da endüstri mühendisliğinin öncüleri olmuşlardır. H.L. Gantt, H. Emerson, G. Barth, M. Cooke’un çabaları ve araştırmalarıyla bilimsel yönetim, bir akım hâline gelmiştir.

Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO-International Labour Organization), amacı ülkelerdeki çalışma yasalarında ve bu alana ilişkin uygulamalarda standartları geliştirmek ve ileriye götürmek olan bir kuruluştur. 1919 yılında kurulmuş olan ILO, Birleşmiş Milletler bünyesinde yer alan uzman bir kuruluştur. ILO uluslararası çalışma standartlarını belirlemekte, çalışma yaşamında hakları gözetmekte, insana yakışır iş fırsatlarını özendirmekte, sosyal korumayı ve çalışma yaşamındaki meselelerle ilgili diyaloğu güçlendirmektedir.

Kitle üretiminin sosyal kapsamı hakkında ilk önemli keşif ABD’li sosyal bilimcilerden Elton G. Mayo (1880-1949) ve Fritz J. Roethlisberger’in (1898-1974) Chicago’daki Western Electric’e ait Hawthorne Fabrikası’nda 1924-1932 yılları arasında yaptıkları, sekiz yıl gibi oldukça uzun bir süreyi kapsayan, ünlü araştırmalarında meydana gelmiştir. Hawthorne araştırmaları ışıklandırma deneyleri, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat programı ve seri bağlama odası gözlemleri gibi bir dizi deneyden oluşmuştur.
Doğru cevap "e" şıkkıdır.

Kitle üretiminin sosyal kapsamı hakkında ilk önemli keşif ABD’li sosyal bilimcilerden Elton G. Mayo (1880-1949) ve Fritz J. Roethlisberger’in (1898-1974) Chicago’daki Western Electric’e ait Hawthorne Fabrikası’nda 1924-1932 yılları arasında yaptıkları, sekiz yıl gibi oldukça uzun bir süreyi kapsayan, ünlü araştırmalarında meydana gelmiştir.
Hawthorne araştırmaları ışıklandırma deneyleri, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat programı ve seri bağlama odası gözlemleri gibi bir dizi deneyden oluşmuştur.

Komuta yönetici, örgütün hiyerarşisindeki emir-komuta zincirinde yer alan ve
üretim, finans, pazarlama gibi temel fonksiyonlardan sorumlu olan yöneticidir.

Kurmay yönetici, temel fonksiyon yöneticilerine destek hizmeti veren ve danışmanlık yapan; insan kaynakları yönetimi, reklam ve halkla ilişkiler, araştırma ve geliştirme gibi bir uzmanlık alanı olan yöneticidir.

Yetenek, bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç ve kapasitedir. Örneğin, genel zihinsel yetenek, özel akademik yetenek, yaratıcı ve üretici düşünme yeteneği, güzel sanatlarda üstün
yetenek, psiko-motor yetenekler gibi.

Örgüt kültürü, işletme içinde davranış
normları oluşturmak için formel örgüt yapısıyla etkileşimde olan paylaşılan değerler
ve inançlar sistemidir.

İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel aşamaları şu şekildedir: Sanayileşme sürecinin başlaması, işçi örgütlenmeleri, devletlerin iş yaşamına müdahale etmeleri, bilimsel yönetim ilkelerinin hayata geçmesi, bilimsel yönetim uygulamalarına tepkilerin artması, ilk profesyonel personel fonksiyonunun ortaya çıkması, I. Dünya Savaşı yıllarının etkisi ,personel yönetimine ilişkin bilginin yayılması, insan ilişkileri yaklaşımının önem kazanması, personel bölümlerinin görev ve sorumluluk alanlarının genişlemesi, II. Dünya Savaşı yıllarının etkisi ,personel yönetiminin profesyonelleşmesi ,personel bölümlerinin öneminin artmaya başlaması ,insan kaynakları yönetimi anlayışının hakimiyet kazanması ,insan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden ayrışmasını sağlayan özellikleri, ,stratejik insan kaynakları anlayışının yaygınlaşması, insan kaynakları bölümlerinin ve yöneticilerinin niteliklerinin değişmeye başlaması: ,uluslararası insan kaynakları yönetiminin yaygınlaşması, yetenek yönetim
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ-İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi (sayfa 3-13) (temel başlıklar)
İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının
Tarihsel Gelişimi:

• Sanayileşme sürecinin başlaması


• İşçi örgütlenmeleri


• Devletlerin iş yaşamına müdahale etmeleri


• Bilimsel yönetim ilkelerinin hayata geçmesi


• Bilimsel yönetim uygulamalarına tepkilerin artması


• İlk profesyonel personel fonksiyonunun ortaya
  çıkması


• I. Dünya Savaşı yıllarının etkisi


• Personel yönetimine ilişkin bilginin yayılması


• İnsan ilişkileri yaklaşımının önem kazanması


• Personel bölümlerinin görev ve sorumluluk
  alanlarının genişlemesi


• II. Dünya Savaşı yıllarının etkisi:


• Personel yönetiminin profesyonelleşmesi


• Personel bölümlerinin öneminin artmaya
  başlaması


• İnsan kaynakları yönetimi anlayışının hakimiyet kazanması


• Stratejik insan kaynakları anlayışının yaygınlaşması, insan kaynakları bölümlerinin ve
  yöneticilerinin niteliklerinin değişmeye başlaması


• Uluslararası insan kaynakları yönetiminin
  yaygınlaşması


• Yetenek yönetiminin önem kazanması

Kitle üretiminin sosyal kapsamı hakkında ilk önemli keşif ABD’li sosyal bilimcilerden Elton G. Mayo (1880-1949) ve Fritz J. Roethlisberger’in (1898-1974) Chicago’daki Western Electric’e ait Hawthorne Fabrikası’nda 1924-1932 yılları arasında yaptıkları, sekiz yıl gibi oldukça uzun bir süreyi kapsayan, ünlü araştırmalarında meydana gelmiştir. Hawthorne araştırmaları ışıklandırma deneyleri, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat programı ve seri bağlama odası gözlemleri gibi bir dizi deneyden oluşmuştur.
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ- İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi- İnsan ilişkileri yaklaşımının önem kazanması

1990’lı yılların başlarında uzun vadeli düşünme ve ileriyi görme işi olarak tanımlanan strateji, uygulama becerisinin yanında yer etmeye başlamıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi de bu dönemde gündeme gelmiştir.
GENEL OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ- İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi- Stratejik insan kaynakları anlayışının yaygınlaşması, insan kaynakları bölümlerinin ve yöneticilerinin niteliklerinin değişmeye başlaması

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları şu şekildedir: Planlama, Kadrolama, Ücretlendirme ve ödüllendirme, Eğitim ve geliştirme, Performans yönetimi, İşyeri güvenliği ve risk yönetimi, Çalışan ilişkileri.
İnsan kaynakları yönetiminin planlama, kadrolama, ücretlendirme ve ödüllendirme, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi, işyeri güvenliği ve risk yönetimi, çalışan ilişkileri fonksiyonlarına ilişkin stratejik ve operasyonel insan kaynakları faaliyetleri karşılaştırmalı olarak Tablo 1.1’den incelenebilir.

İnsan kaynakları vizyonunun, misyonunun, stratejilerinin, politikalarının ve prosedürlerinin belirlenmesi, İnsan kaynakları planlamasının yapılması, Mevcut insan kaynaklarından en etkili biçimde yararlanılmasını ve iş-yaşam dengesini sağlayacak stratejilerin ve politikaların belirlenmesi, Çalışanlara ve müşterilere sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamı sağlayacak stratejilerin ve politikaların belirlenmesi stratejik insan kaynakları faaliyetidir.
İŞLETMECİLİK ALANINDA BİR FONKSİYON OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ -İnsan Kaynakları Yönetiminin Operasyonel Açıdan Önemi

Örgüt kültürü, işletme içinde davranış normları oluşturmak için formel örgüt yapısıyla etkileşimde olan paylaşılan değerler ve inançlar sistemidir. Bir işletmede insanlara nasıl davranmaları ve ne yapmaları gerektiği duygusunu örgüt kültürü verir. Bir örgütün kültürü çalışanların performans düzeyinin ve kalitesinin yanı sıra işlerinden memnun olma derecesini de etkiler. Sonsuz çeşitlilikte kültür olabilir. Her örgüt kendisi için en uygun kültürü yaratır. Bu kültürün yaratılmasında insan kaynakları yönetiminin hayati önemi vardır.
İŞLETMECİLİK ALANINDA BİR FONKSİYON OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ- İnsan Kaynakları Yönetiminin Davranışsal Açıdan Önemi

İnsan kaynakları yöneticileri günlük/operasyonel faaliyetlere ya da geleceğe ilişkin stratejik faaliyetlere odaklanabilirler; gerçekleştirdikleri faaliyetler de uzun ya da kısa dönemli odaklanmalarına göre, süreçleri (insan kaynakları araçlarını ve sistemlerini) yönetmekten insanları yönetmeye doğru değişiklik gösterebilir. Süreçlerle ilgili uzun dönemde stratejik bir partner olarak insan kaynakları stratejilerini yönetme, idari bir uzman olarak kısa dönemde işletme altyapısını yönetme (etkili bir alt yapı inşa etme); insanlarla ilgili ise, uzun dönemde bir değişim ajanı olarak yepyeni bir örgüt yaratma, kısa dönemde çalışanların şampiyonu olarak onların katkılarını yönetme rolünü üstlenirler.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONUNUN ÖRGÜTLENMESİ

İnsan kaynakları bölümünün görev ve sorumluluk alanları arasında; İnsan Kaynakları Stratejilerinin Belirlenmesi, İnsan Kaynakları Politikalarının ve Prosedürlerinin Belirlenmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonuna İlişkin Faaliyetlerin Tasarlanması, Yürütülmesi, Koordine ve Kontrol Edilmesi, İdari İşlerin Yapılması, İnsan Kaynakları Yönetimine Giren Konularda Kurum İçi Danışmanlık Yapılması, Çalışanların Çıkarları ile İşletmenin Çıkarları Arasında Denge Kurulması, Etik Politikaların ve Sosyal Sorumluluk Davranışlarının Sürdürülmesi, İnsan Kaynakları Uygulamalarının Başarı Düzeyinin Ölçülmesi yer almaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI
Bu nedenle insan kaynakları bölümlerinin
görev ve sorumluluk alanları oldukça geniştir. Bu
alanda

• insan kaynakları stratejisinin, politikalarının ve prosedürlerinin belirlenmesi;


• insan kaynakları yönetimi fonksiyonuna ilişkin faaliyetlerin
  tasarlanması, yürütülmesi, koordine ve kontrol
  edilmesi;


• idari işlerin yapılması;


• insan kaynakları
  yönetimine giren konularda kurum içi danışmanlık yapılması;


• çalışanların çıkarları ile işletmenin çıkarları arasında denge kurulması;


• etik politikaların ve sosyal sorumluluk davranışlarının sürdürülmesi;
  


• insan kaynakları uygulamalarının başarı düzeyinin
  ölçülmesi ve değerlendirilmesi

gibi görev ve sorumluluklar yer alır.

Kıdemli İK Yöneticisi, orta düzey işleri yapmakla sorumludur.
BİR KARİYER ALANI OLARAK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Üst düzeydeki insan kaynakları çalışanları karar
verme süreçlerine daha fazla katılırlar. Bir kişi bu
üst düzey iş unvanına ulaşmak için sıkı, özveri ve
tutku ile çalışmakla birlikte çok fazla deneyime ihtiyaç duyarlar. Bunlar insan kaynaklarla ilgili tüm
faaliyetleri ve ekibi yönetmekten sorumludurlar ve
sadece şirketin genel müdürüne CEO’suna rapor
verirler. Orta düzey, orta yönetim düzeylerindeki
iş profillerini içerir. İnsan kaynakları işleri hiyerarşisinin bu seviyesinde çalışanlar, insan kaynakları
operasyonlarının her alanında tüm işletmeyi desteklemekten, alt düzey insan kaynakları çalışanlarını yönetmekten ve onların eğitiminden sorumludurlar. Alt düzeydeki işleri yapanlar kariyerlerinde
hem daha yeni hem de daha deneyimsizdirler. Bunlar genellikle insan kaynakları teknolojisinin belirli
alanlarında uzmanlaşmıştır. Bu özel alan uzmanlığına odaklanmış insan kaynakları çalışanları, daha
üst düzeydeki yöneticilerin emir ve yönergelerine
göre hareket ederler.

Kalite, iş çıktıları arasında yer alan bir unsurdur.
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN GÖREV VE SORUMLULUK ALANI- İnsan Kaynakları Uygulamalarının Başarı Düzeyinin Ölçülmesi

Sanayi Devrimi'nden sonra çalışma yaşamında ortaya çıkan olumsuz gelişmelere bağlı olarak Devletin iş yaşamına müdahalesi ilk olarak kadın ve çocuklara yönelik olmuştur.

Hawthorne etkisi, insanların bir deneye katıldıkları zaman normalden daha farklı davranma eğiliminde olduklarını, davranışlarını bazı durumlarda değiştirebileceklerini anlatır.

işyerinde adaleti ve güven ortamını destekleyecek şekilde
davranılması, uyumlu ilişkilerin sürdürülmesi; çatışma durumunda
çözüm odaklı davranılması; komuta yöneticilerinin adil, şeffaf,
uyumlu ve çalışanların güvenlerini sarsmayacak şekilde
davranmalarını mümkün kılmak için eğitilmesi ve yetiştirilmesi;
işletmenin çalışanlarına karşı yükümlülüklerin yerine getirilmesi;
çalışanların şikâyet ve önerilerinin dikkate alınması, onların
kararlara katılımlarını sağlayacak mekanizmaların işletilmesi;
sendikalarla düzenli ve uyumlu ilişkilerin sürdürülmesi İKY'nin ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ fonksiyonu ile ilişkilidir.

İnsan kaynakları bölümlerinde yapılan iş ve işlemler sırasında bireysel
iş hukuku alanında uyulması gereken yasalar 6098
sayılı Borçlar Kanunu (Hizmet sözleşmelerine dair
hükümleri), 4857 sayılı İş Kanunu, 5953 sayılı
Basın Mesleğinde Çalışanlarla Çalıştıranlar Arasındaki Münasebetlerin Tanzimi Hakkında Kanun ve
854 sayılı Deniz İş Kanunu’dur

İnsan kaynakları yöneticilerinin odakları ve oynayacakları roller iki eksende hareket eder. İnsan kaynakları yöneticileri günlük/operasyonel faaliyetlere ya da geleceğe ilişkin stratejik faaliyetlere odaklanabilirler; gerçekleştirdikleri faaliyetler de uzun ya da kısa dönemli odaklanmalarına göre, süreçleri (insan kaynakları araçlarını ve sistemlerini) yönetmekten insanları yönetmeye doğru değişiklik gösterebilir. Süreçlerle ilgili uzun dönemde stratejik bir partner olarak insan kaynakları
stratejilerini yönetme, idari bir uzman olarak kısa dönemde işletme altyapısını yönetme (etkili bir alt yapı inşa etme); insanlarla ilgili ise, uzun dönemde bir değişim ajanı olarak yepyeni bir örgüt yaratma, kısa dönemde çalışanların şampiyonu olarak onların katkılarını yönetme rolünü üstlenirler.

İnsan kaynakları arka bürosunun temel görevi insan kaynakları yönetimi tarafından dış (devlet kurumları, sendikalar, danışmanlar, taşeronlar vb.) ve iç (üst yönetim, diğer yöneticiler ve tüm çalışanlar) müşterilere sunulan hizmetlerin verimli ve hatasız bir şekilde üretilmesidir. Arka büro, insan kaynakları verilerinin derlenmesinden, işlenmesinden, insan kaynakları
bilgi sistemine kaydedilmesinden, depolanmasından, geri çağrılmasından ve analiz edilmesinden sorumludur. Ayrıca arka büro insan kaynakları süreçlerinin yasal ve düzenleyici çerçeveye uygunluğunu sağlar.

İnsan kaynakları destek personeli arasında memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bilgisayar programcısı, hizmet personeli vb. sayılabilir. Bu kişiler bölümdeki işleri kolaylaştırırlar ve destek sağlarlar. Örneğin, bir personel memurunun işinin kapsamında; işe giriş ve çıkış işlemler sırasında personel özlük işlemlerinin yapılması, bu tür bilgilerin güncellenmesi, çalışanların yasal mevzuatla ilgili tüm işlemlerinin izlenmesi, SGK, Çalışma Bakanlığı, Bölge Çalışma Müdürlüğü, İş Kurumu bildirimlerinin hazırlanması, ücret ödemelerinin düzenli ve hatasız biçimde yapılabilmesi amacıyla performans bilgilerinin kontrol edilerek bordroya aktarılmasının sağlanması ve bordroların bastırılması vb. yer alır.

İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısı oluştururken
pek çok faktör dikkate alınmalıdır. Bu faktörlerin başında
üst yönetimin tutumu ve örgütte benimsenen kültür gelir.
Diğer faktörler arasında insan kaynakları sorumluluğunun
içten ya da dıştan sağlanmak istenmesi; insan kaynakları bölümünden beklenti düzeyi; işletmenin büyüklüğü ve
coğrafik yerleşimi; çalışanların sayısı, niteliği ve sendikalı
olup olmadıkları; işlerin ve faaliyetlerin yapısı; teknoloji
kullanım düzeyi; faaliyette bulunulan sektör ve sektördeki
değişim hızı; ayrılan bütçe sayılabilir.

İnsan kaynaklarının finansal performans çıktıları kar, ciro, pazar payı ve piyasa değeridir. İş çıktıları, verimlilik, kalite ve müşteri memnuniyetidir. İKY çıktıları ise bağlılık, taahhüt, motivasyon ve bilgi/beceridir.